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  • sst056

La impotencia ante el cambio de rumbo

La situación actual de la economía mundial y la necesidad imperante de generar cambios en el diseño de las organizaciones y sus modelos de operación han hecho más evidente uno de los problemas más recurrentes en Directivos y Dueños de empresa

¿Cómo lograr que un cambio en la estrategia o los objetivos de la organización se vea reflejado en las prácticas del día a día?

He sido testigo de casos de decenas de directivos frustrados, desesperados, ante la necesidad de encontrar resultados diferentes, de hacer viables sus ideas y encontrar los resultados comerciales y financieros que tienen en mente. Las hipótesis relacionadas con esta falta de resultados son muchas: la gente no está comprometida, mis equipos no están preparados, el entorno es difícil, no elegí un buen momento para generar estos cambios y muchas más en esa misma línea. La realidad es que el rompimiento entre la Dirección y la ejecución es más común de lo que podríamos pensar y responde a causas sistémicas y estructurales que afortunadamente tienen solución. Este quiebre, se debe en muchos casos a la ausencia de mecanismos de gestión que faciliten el proceso, pensemos siempre en que el cambio es precisamente eso, un proceso que requiere entradas "limpias", actividades interconectadas de manera eficiente, para generar entonces el resultado que esperamos ¿Cuáles son entonces estas ausencias y qué hemos dejado de hacer para entender por qué las cosas no suceden?

  1. Pretender que la organización entiende la estrategia y actúa automáticamente en línea con ella.

  2. Ausencia de "conectores" entre la estrategia y la operación.

  3. Ausencia o debilidad en los mecanismos de control y evaluación ligados a los factores críticos de éxito del negocio.

La capacidad del Director de generar cambios en la operación del negocio está entonces directamente relacionada con la fortaleza de las estructuras de procesos, gestión y evaluación que se desprenden de la estrategia, dicho de otra manera, el proceso de adaptación y generación de cambios se vuelve sumamente complejo si el Director no tiene las riendas y los hilos correctos que ajustar para mover la carreta organizacional ¿Qué hacer entonces para lograrlo?

  1. Identificar y entender los factores críticos de éxito de la organización. No los que nos hicieron exitosos ayer, sino aquellos que hoy, en las condiciones del entorno, están ligados a la estrategia, la oferta de valor y que nos permitirán crecer, desarrollarnos, ocupar nuevos espacios en el mercado y ser más rentables o en algunos casos, simplemente sobrevivir.

  2. Generar una estructura de control y medición ligada a esos factores críticos de éxito y más allá de eso, relacionadas con las conductas y prácticas inductoras de resultados. Mantener un cuidado permanente en estas mediciones.

  3. Incentivar aquellas prácticas que nos permitan fortalecer estos factores críticos de éxito y eliminar toda aquella que reste o divida.

  4. Desarrollar una cultura de innovación y mejora, que permita identificar desviaciones basadas en datos duros y generar acciones concretas para orientarnos a resultados.

  5. Ajustar, adaptar o eliminar aquellos controles e indicadores que perdieron utilidad ante la evolución de la empresa y los cambios en el entorno, revaluar y reiniciar el proceso.

Si bien, pareciera un proceso natural, lógico y de sentido común, su aplicación no es del todo común, como tampoco es común para los Directores encontrar en su estructura especialistas en estos temas. Hacerlo, requiere un esfuerzo inicial importante, una vez que la rueda gira, es difícil detenerla. Las herramientas, metodologías y expertise están disponibles en el mercado, el retorno de inversión está por demás asegurado, esta debería ser la decisión más fácil cuando queremos hacer las cosas de manera diferente y obtener resultados diferentes. De otra forma, continuaremos documentando y hablando de frustración, iniciativas truncas y proyectos inconclusos.

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